Бизнес и инвестиции, как время и деньги, — две стороны одной медали. И не суть важно, в какой бизнес вы инвестируете — свой или чужой — вы меняете деньги на время и ждете того, что со временем ваши деньги принесут вам доход. Это логично, скажите вы, спасибо, Оксана, мисс очевидность.

Что ж, тогда у меня к вам вопрос. Как вы измерите риск ожидания или же, говоря языком рынка, ожидаемый риск? Другими словами, что позволит вам оценить вероятность того, что ваша ставка сыграет и бизнес принесет вам доход? Верно, вам нужны цифры и показатели, в общем, отчет.

Для инвестора отчетность компании — дорожная карта к намеченной цели. Он никогда ей не пренебрежет и никуда без нее не пойдет. Почему? Потому что часто отчетность — это все, что у него есть, чтобы понять и оценить бизнес.

Другое дело — предприниматель: ему отчетность редко нужна, ведь он считает, что видит все изнутри. И сам не замечает, как пилит сук, на котором сидит. К несчастью (хотя, скорей, к счастью), я знаю, о чем говорю. Это сейчас отчет для меня — прикроватное чтиво, а в пору первых моих бизнес-идей он был для меня рудиментом, оправданием затрат на зарплату бухгалтера, не больше того.

Сказать, как сильно я заблуждалась, значит не сказать ничего. Вникни тогда я в цифры отчета, они показали бы всю безнадегу борьбы и безденежность перспективы. А все, что случилось потом, случилось бы раньше и стоило бы меньших потерь. Однако история не терпит сослагательного наклонения и с оглядкой назад я хочу лишь сказать: не игнорируйте силу отчетов и заглядывайте регулярно в баланс. Поверьте, вам даст это точку опоры, вы будет знать, чем управлять.

Урок от Subway

Не верите мне? Поверьте Фреду ДеЛюка, основателю легендарной Subway. В книге «Начни с малого» он делится тем, чем для него оказалась отчетность:

«Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных инструментов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы их вообще не составляли. Но когда сотрудник банка сказал, что отчет необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера.

Вскоре я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни. Мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили $1 млн в год. Плохая состояла в том, что мы потеряли почти $100 000. Я был в шоке.

В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти $300 каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты.

Ошеломленный, я вышел из офиса, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого.

За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, а самое лучшее, если возможно, — узнавать подробности на следующий день после конца недели.

Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги.

Мы назвали этот новый отчет WISR (weekly inventory and sales report) — еженедельная инвентаризация и отчет о продажах — и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф.

С тех пор и до сегодняшнего дня по средам каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.

Конечно, не в каждом бизнесе надо измерять продукты, или хлеб, или безалкогольные напитки. Но каждый бизнес нуждается в контроле затрат. Чем раньше вы определите, как это лучше сделать в вашем бизнесе, тем прибыльнее он станет. А если вы не сможете установить надлежащий контроль, ваш бизнес может погибнуть».

Прочитать предысторию этого фрагмента и узнать, что заставило Фреда ДеЛюка вести учет и считать, можно здесь. Она — очередное подтверждение тому, что когда больной хочет жить, медицина бессильна. И если вы целитесь вывести бизнес на прибыль, жизнь к этой цели вас приведет, правда, путь, выбранный ею, может вас слегка удивить.

Оксана Гафаити,
Первая русская женщина, торгующая Америку.

Понравился пост? Поставьте лайк.
Хотите еще? Подпишитесь на обновления.

Если ваш бизнес связан с организацией мероприятий, то вы хорошо знаете, сколько сил уходит на их подготовку. И часто случается так, что на распространение билетов не хватает ресурсов. Вы можете поручить эту задачу сервису TicketForEvent: с ним вы легко наладите продажу билетов онлайн на сайте и в группах социальных сетей.