Помните, в песне «Машины времени» есть такие слова: «Но иногда найдется вдруг чудак. Этот чудак все сделает не так…»? Почему-то именно эти слова пришли мне на ум, когда я читала историю Акио Мориты. Одержимый идеей воплотить в жизнь мечту своего друга-изобретателя Масару Ибуки, он все делал не так — не так, как все.

Рассудительной манере ведения бизнеса по-японски он предпочел динамичный рост и рисковые инновации. Отбросив представления о торговле как о занятии, не достойном японца, Морита стал лучшим продавцом и превратил надпись «Made in Japan» в знак качества.

В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге «Сделано в Японии». И вот, на мой взгляд, наиболее важные из них, актуальные и сегодня.

«Морские свинки» электронной промышленности

Акио Морита любил повторять: «К успеху идут по нехоженым тропам». И стратегия «делать то, что не делали другие» привела Sony к успеху и принесла ей славу первооткрывателя. В конце 1950-х годов компания была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников в мире.

«Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке. Мы выпускали товары, которые никогда прежде не производились. Некоторые называли нас «морскими свинками» электронной промышленности.

Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же».

Менеджмент не равно диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого «равенства» в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

«Менеджмент — это не диктатура. Мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony. К людям нельзя относиться дифференцированно.

Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях.

В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу с коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, внимательно рассматривая рабочих.

Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать».

Одержимость качеством

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность.

«Мы в «Сони» всегда были фанатиками качества. Чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень горды, когда узнали, что магнитофон Sony был доставлен на Луну на борту «Аполлона-11″ и использовался для трансляции музыки на Землю.

Магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, но выдержал испытания. И я в шутку бранил наших инженеров за то, что они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон».

Энергия нижних эшелонов

Акио Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая давить на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие в мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами.

«Одна из сильных сторон Sony состоит в том, что структура нашей компании не такая жесткая, чтобы она страдала синдромом ИНЗ — «изобретено не здесь». Это выражение означает нежелание высокомерных управляющих признать идею, которую они не могут приписать себе в заслугу.

Хотя некоторые из наших лучших идей исходят от седовласых руководителей, мы всегда черпали энергию в нижних эшелонах, мы поощряли и вознаграждали ее».

Мудрость — не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник компании должен вносить свой посильный вклад в ее развитие. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял сотрудников думать, призывая делиться идеями о том, что можно улучшить.

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому, что мудрость не является прерогативой администрации».

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

«Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».

Борьба на переднем крае

Для улучшения связи между отделами Морита делал временные перестановки в рамках компании: инженеры занимались вопросами сбыта, а технические специалисты торговали в магазинах Sony.

«У нас в «Сони» ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы они жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе».

Двойная выгода

Чем сильнее разрасталась компания, тем чаще сотрудники уходили в другие компании: кто-то не мог реализоваться, а кто-то сработаться с начальником. Понятно, что Мориту это не устраивало, и он нашел способ сделать так, чтобы у каждого сотрудника появилась возможность сменить работу, но внутри компании.

«Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях в других отделах.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, а отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих».

Подготовка почвы

Удивительно точная метафора Мориты — комментарии просто излишни.

«У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы приспособить дерево к резким переменам.

Этот процесс, который называется нэмаваси, требует терпения, но если вы все сделали правильно, вознаграждением станет здоровое дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение».

Обманчивость результата

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам, и мерить эффективность бизнеса дивидендами.

«Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего.

Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.

Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом».