Секрет успешной системы мотивации очень прост и заключается в том, чтобы платить нужным людям нужную зарплату за нужные результаты в нужное время. Без выполнения этих условий ни одна из систем стимулирования не сработает.

Что происходит, когда начальник, надеясь взбодрить своих подопечных, внезапно вручает им премию? Сотрудники не понимают, за что им дали премию и что позволит им получить ее вновь, и воспринимают произошедшее как счастливую случайность или причуду руководства. Стимулирующий эффект от такого сюрприза равен нулю.

Продавцы же — народ практичный и стихийным премиям предпочитают прогнозируемый доход. А потому вместе с планом продаж им нужен мотивационный план. И лучше, чтобы и тот, и другой были сделаны на год.

Для продавца система материального стимулирования должна быть:

  • понятной и прогнозируемой;
  • измеримой и достижимой;
  • прогрессивной (сколько поработал — столько заработал);
  • стабильной (ежемесячная перезагрузка плана продаж и мотивации не приемлема).

Понятно, что основу системы мотивации продавца составляют проценты, а какой процент к чему привязать, Вы определяете сами, исходя из текущей стратегии Вашего бизнеса.

Процент от оборота

Такой вариант предполагает, что вознаграждение продавцу выплачивается по факту заключенных сделок или совершенных отгрузок. Для компании такая система мотивации может обернуться проблемой с дебиторской задолженностью, плохим сопровождением сделок и низким качеством обслуживания клиентов.

Процент от прибыли

Здесь вознаграждение продавца рассчитывается с учетом маржи от каждой сделки. Если у Вас прозрачная наценка, то это позволит Вам отслеживать как количественные, так и качественные показатели продаж. Но продавцы, мотивированные только на прибыль, нацелены на реализацию товаров с высокой наценкой и выборочно подходят к работе с клиентами, предпочитая заказчиков покрупнее.

Процент от средств, полученных за продажу

При таком подходе вознаграждение продавцу выплачивается только по факту получения оплаты от клиента. У продавца после заключения сделки интерес к заказчику не пропадает, а в компании возникает меньше проблем с дебиторской задолженностью и качеством обслуживания покупателей.

Коллективный процент

В этом случае вознаграждение рассчитывается, исходя из объема продаж, сделанного всем отделом или группой продавцов. В качестве основной такая схема стимулирования не эффективна, но зато легко выявляет «слабые звенья».

Коллективный бонус можно использовать для мотивации продавцов к перевыполнению плана, применив принцип «акселератора», когда процент вознаграждения растет вместе с превышением плана отдела, например:

  • 100 — 110% — 2,5%
  • 110 — 120% — 3%

Но такой подход актуален, если:

  • товар доступен в любых количествах;
  • не требуется планирование запасов и производства;
  • вместе с объемом продаж не увеличиваются постоянные затраты (аренда офиса, зарплата сотрудников и пр.).

К тому же коллективный процент хорошо работает для мотивации вспомогательных отделов — например, сервиса, доставки, сборки, и позволяет сократить трения между продавцами и теми, кто «сидит» на окладе.

Бонус за цели

Проблема процентных систем мотивации в том, что они не дают нужной гибкости для решения ситуативных бизнес-задач. А потому к процентам продавца стоит прибавить еще и премиальную часть за достижение личных целей.

Личные цели для продавца — это возможность заработать и реализоваться профессионально, а для компании — решить вопросы, актуальные для бизнеса.  Например, в зависимости от опыта и навыков продавца перед ним могут быть поставлены такие задачи, как:

  • увеличение объема продаж новой продукции не менее чем на 20%;
  • увеличение присутствия в конкретном регионе не менее чем на 30%;
  • увеличение продаж маржинальных товаров (приносящих компании наибольшую прибыль) не менее чем на 20%;
  • увеличение средней суммы заказа не менее чем на 30%;
  • увеличение числа новых (повторных) заказов на 10%.

Для того, чтобы усилия продавца распределялись равномерно, премии за достижение им плановых показателей и личных целей должны быть взаимосвязанными. Например, вознаграждение за решение личной задачи может составлять 60% премии за достигнутый в том же месяце показатель по обороту.

В случае сложных целей необходимо определять пороговые значения, когда задача может быть частично принята и оплачена. Например, 40% выполнения дают 40% вознаграждения. А результат ниже 40% не засчитывается.

 

 

Систему стимулирования не стоит перегружать — лучше нацелить продавцов на выполнение 3-х наиболее весомых для Вашей компании показателей и одновременно ставить не более 2-х личных целей.

Набор плановых показателей зависит от специфики Вашего бизнеса. Наиболее часто учитываются оборот, прибыль, приход денег, доля дебиторской задолженности, число новых (потерянных) клиентов, средняя сумма заказа и пр.

Определив основные показатели, задайте для каждого из них плановое значение и при необходимости порог, ниже которого премия не выплачивается. Также предусмотрите понижающий коэффициент за превышение доли дебиторской задолженности и коэффициент для расчета бонуса за перевыполнение плана. И, конечно же, предварительно потестируйте свои расчеты на максимальных значениях.

Оксана Гафаити,
Первая русская женщина, торгующая Америку.

Понравился пост? Поставьте лайк.
Хотите еще? Подпишитесь на обновления.

Видео на десерт

Новозеландское агентство Colenso BBDO придумало веселый способ прорекламировать премьеру фильма Fool’s Gold (Золото дураков), организовав партизанскую акцию по одурачиванию людей золотом, приклеив двухдолларовые монетки к асфальту рядом с рекламой кинофильма. Алчность людская не знает границ 😉