О зрелости руководителя можно судить по тому, что он делает со своими полномочиями: эффективный их делегирует, недальновидный ими злоупотребляет, формальный оставляет их при себе. Если вы управленец лишь на бумаге, а фактически — все тот же командный игрок, то самое время понять, почему так происходит.

Прежде всего спросите себя вот о чем:

  • Оцениваю ли я себя через призму работы, которую делаю?

Возможно, лишь самостоятельное выполнение работы наделяет вас ценностью в ваших глазах? Тогда стоит вспомнить о том, что ваша прямая обязанность — это руководство, а не рукоделие, то есть управление, контроль и планирование, а не доделывание и переделывание дел подчиненных.

  • Считаю ли я, что, чем больше участвую в работе сотрудников, тем я более значим для них?

Возможно, отдав работу на откуп сотрудникам, вы боитесь лишиться их одобрения и поддержки? Отбросьте иллюзии. Как только вы стали руководителем, вы перестали быть одним из них. У вас по умолчанию — другой статус. Контроль и дружба не совместимы. Стремление к солидарности делает вас зависимым от команды, и пока это так, вы не сможете делегировать.

К тому же, за одобрение подчиненных вам придется платить двойную цену, делая самому ту работу, за которую они получают деньги.

Для успешного делегирования полномочий вам не нужна любовь подопечных. Вам нужно, что вас уважали и иногда боялись. Многие доброту принимают за слабость, а потому управлять»по-человечески» получится далеко не всегда и совсем не всеми.

Привычка быть в одной связке — это нормально. Особенно, если вы начинали бизнес с нуля и сами набирали свою команду, активно участвуя в ее работе. Но это всего лишь привычка.

И если вы из формальных руководителей хотите перейти в разряд эффективных, то вам нужна новая привычка — добиваться нужного результата усилиями ваших людей. В этом — суть делегирования ответственности и полномочий.

Оттягивая отрыв от команды, вы лишь затягиваете узел на собственной шеи: однажды нагрузка вас просто задушит. А потому — начинайте делегировать не от отчаяния, а добровольно, по плану.

Большинство руководителей не любит планировать, поэтому не умеет делегировать. Как только вы начинаете планировать, сразу находится, что и кому делегировать.

Помните 6-й принцип Дао Toyota? «Стандартные задачи — основа делегирования полномочий сотрудникам». При наличии стандартов «спихнуть» и «перекинуть» задачу уже не получится. В качестве примера приведу простой перечень требований, который я применяю в своей работе:

Делегируемая задача должна иметь:

  • Однозначную формулировку.
  • Дробление на подзадачи.
  • Чекпоинты для контроля.
  • Реальные сроки.

Исполнитель должен обладать:

  • Соответствующими навыками.
  • Необходимой информацией.
  • Нужными полномочиями.

Исполнитель должен понимать:

  • Критерии оценки работы.
  • Показатели эффективности.
  • Границы ответственности.

И еще. Отучайте сотрудников от коллективной ответственности. Не давайте готовых решений и не отвечайте на вопрос, пока не узнаете, что подчиненный намерен сам предпринять. Эффект бумеранга — привычное дело в работе с людьми: они то и дело находят способ вернуть вам задачу и уйти от ответа.

Выслушивайте проблему, но не вовлекайтесь в процесс ее решения. В противном случае, сотрудники будут намеренно создавать сложности, чтобы включать вас в работу. Объясняйте, обучайте, направляйте, но не делайте за них их работу.