10 принципов успеха Procter & Gamble

Компания, основанная в 1837 году свечником Уильямом Проктером и мыловаром Джеймсом Гэмблом, занимает сегодня лидирующие позиции на рынке потребительских товаров и 20-е место в рейтинге Fortune 100.

Каждому из нас известны названия таких брендов, как Tide, Ariel, Lenor, Head & Shoulders, Pantene, Camay, Old Spice, Blend-a-Med, Oral-B, Pringles, Gillette, Duracell. И это далеко не полный перечень торговых марок, принадлежащих Procter & Gamble.

Секрет успеха Procter & Gamble заключается в тех принципах, которых придерживается руководство компании на протяжении многих лет. Чарльз Л.Декер подробно рассказывает о них в своей книге “99 секретов успеха P&G”. Приведу лишь те, которые, на мой взгляд, являются ключевыми для любого бизнеса, нацеленного на процветание.

1. Люди – главная ценность компании

Procter & Gamble стала одной из первых компаний, установивших партнерские отношения со своими сотрудниками. В 1880-х годах в P&G ввели программу участия служащих в прибылях организации.

Сегодня работники компании владеют приблизительно 25% акций P&G. А в 1998 году P&G открыла программу фондовых опционов для всех своих служащих, в то время как во многих фирмах опционы предназначаются только для высшего руководства.

Принцип сотрудничества позволяет Procter & Gamble получать в лице своих работников деловых партнеров, заинтересованных в развитии общего дела.

2. Доверие потребителей превыше всего

Индивидуальные отношения с потребителем – непревзойденное конкурентное преимущество P&G.

Однажды один из помощников бренд-менеджера предложил руководству Procter & Gamble увеличить отверстие тюбика зубной пасты, чтобы та быстрее заканчивалась и, как следствие, чаще покупалась. Менеджеры компании решительно отвергли эту идею, так как посчитали ее обманом потребителя.

“Бесчестный поступок нельзя оправдать никакой потенциальной выгодой, какой бы большой она ни была. Цель не оправдывает средства, потому что неэтические средства, в конце концов, разрушат саму организацию, их использующую”. Оуэн Батлер, бывший председатель правления компании P&G.

В 1980 году резко увеличилось количество случаев возникновения токсического шока у женщин. Медики указывали на связь этого заболевания с использованием тампонов Rely, выпускаемых тогда P&G.

Несмотря на то, что продажи Rely приносили P&G хорошую прибыль, руководство компании решило снять товар с производства – слишком велик был риск, что именно Rely могли оказаться причиной болезни, а это могло подорвать доверие потребителей.

3. Плохое качество не компенсировать хорошим маркетингом

Перед тем, как предложить рынку новый продукт, P&G проводит тестирование вслепую. Это такое исследование, в ходе которого потребители у себя дома пользуются сразу двумя товарами, название которых им неизвестно.

Если в сравнении с ключевым конкурентом марка P&G не побеждает, ее на рынок не выпускают.

Помимо тестирования вслепую P&G первой стала проводить полевые исследования, наблюдая за повседневной жизнью своих потребителей у них дома. В ходе одного из таких исследований, специалисты компании увидели, что потребители открывали коробку стирального порошка всем, что было у них под рукой. Вскоре P&G запатентовала и выпустила легко открывающуюся коробку.

Решение казалось бы “несуществующих проблем” является дополнительным источником прибыли компании.

4. Потребители – ценный источник информации

Благодаря хорошему контакту с потребителями Procter & Gamble выявляет проблемы на ранних стадиях и отслеживает новые тенденции на рынке.

После запуска Oil of Olay, покупатели начали обращаться в P&G с вопросом о том, не производит ли компания такой же лосьон, но без запаха. Вскоре после этого на рынке появился Oil of Olay без запаха. P&G сообщила заинтересованным потребителям о наличии нового товара, отправила им бесплатный образец и купон на приличную сумму в качестве благодарности.

В 80-х годах P&G столкнулась с неожиданным распространением слухов о том, что в ее эмблеме зашифрованы сатанистские символы. Чтобы избежать шумихи, P&G сменила логотип на нынешний, представляющий собой сочетание первых букв названия компании.

5. Стоимость товара определяет потребитель

Потребитель не будет покупать товар, если его цена слишком высока по сравнению с очевидными для него преимуществами. Procter & Gamble на собственном опыте убедилась в безошибочности уравнения потребительской стоимости:

Потребительская стоимость = Воспринимаемые преимущества / Цена

Когда Procter & Gamble разработала Pampers, на рынке уже существовало несколько марок одноразовых подгузников, но они были не слишком качественными и слишком дорогими, чтобы их могли использовать постоянно. P&G улучшила качество своих подгузников и снизила цену до 10 центов за штуку, но и эта цена оказалась высокой.

P&G решила увеличить объемы продаж для того, чтобы снизить цену. До этого подгузники продавались только в аптеках, но P&G убедила руководителей супермаркетов продавать Pampers. Благодаря этому ей удалось снизить цену на подгузники до 6 центов за штуку. И именно такие деньги оказались готовы платить покупатели за то, чтобы регулярно приобретать и использовать Pampers.

6. Ошибки – проводники новых идей

Все великие компании отличает способность извлекать пользу из сделанных ошибок. В P&G не только терпимо относятся к ошибкам, но и черпают в них новые идеи.

В далеком 1879 году, когда в Procter & Gamble ингредиенты мыла Ivory (“Слоновая кость”) смешивались механическим способом, случилось так, что оператор, уйдя на обед, забыл выключить устройство.

Вернувшись, рабочий замер от удивления: из-за долгого перемешивания масса превратилась в пенистую взбитую смесь. Вместе с начальником они пришли к выводу, что ничего страшного не случилось, ведь ингредиенты не изменились, и отправили массу на формовку.

Вскоре после этого в службу сбыта компании начали поступать заказы на поставку “мыла, которое не тонет”. Так, благодаря ошибке оператора в компании появилась новая марка мыла Floating Ivory (“Плавающее Ivory”), ставшая одним из любимых товаров Procter & Gamble.

7. Ставка на рентабельность и долгосрочную прибыль

В Procter & Gamble пристальное внимание уделяют достижению запланированных показателей прибыли и роста бизнеса, и оперативно снимают с производства товары, приносящие доход ниже среднего.

P&G работает на перспективу, что отличает ее от многих компаний, предпочитающих краткосрочную выгоду инвестициям в будущее. Компания постоянно вкладывается в модернизацию своих производств и современные технологии.

8. Побеждать значит делать вещи наилучшим образом

Выйдя на лидирующие позиции, Procter & Gamble не позволяет себе почивать на лаврах и ждать, пока ее догонят конкуренты. В компании постоянно ведется работа по улучшению, развитию и совершенствованию процессов и технологий.

“Мы не участвуем в игре на вылет. Наш бизнес больше похож на гольф, чем на теннис. Ты играешь против себя самого и ловушек игрового поля, а не против парней за сеткой или в соседнем офисе. Прояви себя лучшим образом, и если ты сыграешь хорошо, то непременно станешь победителем”. Брюс Миллер, бывший бренд-менеджер P&G

9. Главная задача руководителя – обучать

Procter & Gamble рассматривает свою деятельность как постоянное обучение, и руководители в компании – это, в первую очередь, учителя и наставники для своих подчиненных. Именно поэтому в P&G начальник отвечает не только за собственные результаты, но и за рост собственных подопечных.

Вот, что рекомендовал начальникам подразделений Джон Пеппер, будучи генеральным директором P&G:

• Используйте каждый случай общения со своими подчиненными как возможность наставничества.
• Открыто говорите об ошибках и будьте для своего подопечного “подстраховкой”.
• Назовите своему подопечному других лиц в компании, к которым он может обратиться за советом.
• Спрашивайте у своего подопечного, как вам стать лучшим наставником.

В среднем 10% рабочего времени у сотрудников уходит на обязательное обучение. Люди, принятые в компанию, регулярно посещают занятия в колледже P&G и продолжают учиться по мере продвижения по службе.

10. Брать лучших людей и растить из них лидеров

В Procter & Gamble очень важна командная игра, и руководителям не остается ничего, кроме того, как окружать себя лучшими людьми и развивать их потенциал. Это заставляет компанию тщательно подходить к найму сотрудников.

Другая причина, по которой в P&G берут только лучших, состоит в том, что в компании придерживаются правила продвижения на руководящие должности собственных сотрудников, а не менеджеров со стороны.

От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя ответственность и принимать решения. К этому стимулирует и система денежного вознаграждения. В компании существует 5 уровней компенсации, привязанных к различным уровням квалификации.

Для того, чтобы перейти на следующий уровень, кандидату на повышение нужно продемонстрировать свои наработки коллегам, которые и решат, достаточно ли у того навыков для новой квалификации.