Может, ну его, руководителя?

На Западе вновь набирает силу некогда популярная модель управления без руководителей. Суть ее в том, что компании создают такую структуру, в которой правит не менеджер, а группы сотрудников. Получается что-то вроде корпоративной общины: все решения обсуждаются коллективно и принимаются сообща. Офисная мечта закулисных вояк с деревянным начальством.

Но вот что меня удивило, так это решение Zappos внедрить у себя эту модель, имея в штате 1500 с гаком сотрудников. В компании надеются, что перейдя к системе самоуправляемых команд, смогут привить сотрудникам ответственность перед коллегами, а не перед одним руководителем.

Цель благородная, но с трудом достижимая даже в малочисленных фирмах. Хорошо, если Zappos ее осуществит – мне будет урок. Я хорошо помню, как несколько лет назад мы с партнером ломали мозги, как пробудить у сотрудников чувство локтя, единство целей и солидарность ответственности.

Начали мы с того, что дали работникам возможность понять, что значит “властвовать и разделять”. Для этого мы ввели график руководящих дежурств. По нему каждую неделю в каждом отделе один из сотрудников становился его руководителем, получая, как мне казалось, вожделенную власть.

Но очень скоро стало понятно, что затея с дежурствами зажигала только меня. Новоиспеченные начальники от нее были явно не в духе: бремя личной ответственности отбивало охоту к единоличной власти. Это был грустный исход, но не финал битвы за продуктивность и мотивацию.

Вдохновленная западным эпосом, я предложила пустить в ход модель коллективного самоуправства. И мы пустили, отпустив поводья и передав бразды контроля отделам. То, что происходило потом, достойно пера Крылова – ему бы его лебедь, щука и рак показались на редкость сплоченной командой. Рабочий процесс стал напоминать корпоративные посиделки, что означало однако: рабочие группы совещаются.

Хуже всего было то, что спросить было не с кого – все отвечали за все и сразу, и никто ни за что в частности. Воцарившиеся разброд и шатания не подавали признаков продуктивности. Внедрить в отдел новых сильных сотрудников также не удавалось, слабые команды единогласно их выгоняли – это, пожалуй, было единственное, в чем их мнения совпадали.

Процесс управления без управленца скоропостижно был прерван. Без направляющей жесткой руки у меня руководства не получилось. Печально, но стаду нужен пастух. Продуктивность требует конкуренции, а для ответственности нужен страх. Бесстрашие лишает сотрудников мотивации, а панибратство – запала борьбы.