Ловушка “группомыслия” и другие эффекты работы в команде

Закон Мерфи не врет, и восемь человек действительно справляются с работой десяти лучше, чем двенадцать. Этот феномен – не единственный, препятствующий успешной работе в команде.

Там, где решения принимаются коллективно, всегда возникают групповые эффекты, которые правильнее назвать дефектами, и о негативном влиянии которых неплохо бы знать. Как говорится, если хочешь гулять по воде – знай, где есть под ней рифы.

Эффект группового вклада

• Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. Восьмое правило Фингейла

Известно, что на соревнованиях по перетягиванию каната участники маленькой команды прилагают больше усилий, чем участники многочисленной. Возможно, это покажется странным, но чем выше число участников в группе, тем ниже ее эффективность. Это явление называют эффектом группового вклада или эффектом Рингельмана.

Максимилиан Рингельман обнаружил, что люди в команде прилагают меньше усилий, чем при индивидуальной работе. В этом его убедили проведенные эксперименты, в одном из которых участвовали штангисты. Оказалось, что двое штангистов в четыре руки способны поднять вес, который составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого каждым из них в отдельности. Т.е. удвоения КПД не происходило.

Замеряя результаты групп в зависимости от числа ее участников, Рингельман вывел формулу для вычисления КПД команды.

С = 100 – 7 * (К-1), где С – средний индивидуальный вклад участников; К – количество членов группы.

Нетрудно рассчитать, что КПД группы из трех человек составит 86%, а из восьми – только 51%.

Мотивы такого поведения вполне объяснимы. Человек, оставшийся с задачей наедине, рассчитывает только на себя. В то время, как при работе в команде, он не несет единоличной ответственности и, подчиняясь закону экономии энергии, полагается на других. И чем больше в группе других, тем сильнее он на них полагается.

Эффект группомыслия

Часто, когда в группе появляются разногласия, возникает феномен “огруппления мышления”. Стремясь избежать конфликта, участники пытаются все уладить и найти решение, устраивающее всех. Желание разумное, но только компромисс для них важнее объективности решения.

Участники группы добровольно отказываются от критических суждений и разносторонней оценки, а ее лидеры пресекают любое инакомыслие. Открытие этого феномена принадлежит американскому психологу Ирвингу Джанису.

Интересно, что наибольшую степень конформизма люди проявляют, сталкиваясь с общим мнением трех и более человек.

Избежать ловушки “группомыслия” помогают принципы эффективного мозгового штурма:

• Свобода от стереотипного мышления и открытость всему новому.
• Разнородность группы “штурмующих” по статусу, возрасту и уровню владения обсуждаемым вопросом.
• Предварительное знакомство участников с вопросами для обсуждения и выяснение их мнения.
• Четкий “тайминг”. Зная, что на мозговой штурм отведено определенное время (в идеале – 30 мин), команда выкладывается по максимуму.
• Поиск решения в 2 этапа: на первом этапе генерируются идеи, на втором они анализируются и развиваются.
• Поощрение здоровой критики, разногласий и противоречий на этапе анализа идей.
• Назначение модератора, отстаивающего мнения, не совпадающие с общей позицией группы.
• Сбор идей от участников “по возрастанию” должностей. *

* Именно так решают проблемы на многих японских предприятиях. Сначала свое мнение высказывают младшие по рангу, затем более старшие. Последними говорят руководителя группы. Это помогает избежать давления авторитета начальников.

Такой метод называют корабельным советом. Его использовали еще древние викинги.

Когда во время плавания на корабле возникала трудная ситуация, вся команда собиралась на палубе и делилась своими соображениями, причем начинал говорить юнга, а заканчивал капитан. Выбор решения оставался за вождем.

Эффект поляризации

При принятии коллективных решений участники группы неизбежно оказываются под влиянием эффекта поляризации:

• • Если до начала обсуждения группа была настроена решительно и оптимистично, то она склонна принимать более рискованные решения. Выслушивая друг друга, участники команды лишний раз убеждаются в “своей правоте” и склоняются к более смелому решению. Происходит “сдвиг к риску”.

• • Если же изначально группа была настроена консервативно, то при совместном обсуждении осторожная позиция каждого участника только подкрепляется. Возникает “сдвиг к осторожности”, и коллективное решение оказывается более взвешенным и рациональным.

Так работает эффект поляризации: после дискуссии мнение группы усиливается и сдвигается в сторону одного из полюсов – крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что решения, принимаемые группой, заведомо более рискованные, ведь в команде личная ответственность меньше. К тому же, стремясь выглядеть лучше в глазах друг друга, участники соревнуются в смелости предлагаемых идей, что также влияет на величину риска.

Но более поздние исследования показали, что это не так, подтвердив эффект поляризации. Поэтому, обращаясь к коллективному разуму и работе в команде, стоит калибровать решения группы в сторону риска или осторожности. Тем более, что предварительно поговорив с каждым ее участником, можно легко спроецировать позицию группы и замерить в ней уровень риска.